La compañía revolucionó la Web y se impuso a los mandatos de Wall Street; facturó US$ 52.000 millones en 2012.
“Si tus preguntas no están aclaradas aquí, puedes […] llamar al (415) 723-3154 y preguntar por Larry.” A juzgar por la leyenda escrita en el buscador BackRub, creado por dos jóvenes estudiantes de Stanford en 1997, no se esperaban demasiados visitantes. Pero la precisión del algoritmo que usaron para indexar páginas en la Web dio origen a Google. A 15 años de su creación, la compañía procesa 100.000 millones de búsquedas por mes, en 159 idiomas. Cada una de estas solicitudes viaja, en promedio, unos 2400 kilómetros en un cuarto de segundo, el tiempo que tarda en surgir la respuesta. Ese resultado emerge casi tan rápido como un parpadeo, de un total de 60 trillones de páginas web.
Si Internet fue el cambio de paradigma en las comunicaciones, Google se constituyó en la herramienta de esta revolución. La compañía fundada por Larry Page y Sergey Brin es la puerta de acceso a un espacio casi infinito de información, que, tras el umbral, se encuentra organizada y accesible.
Google registró ingresos por más de US$ 52.000 millones el año pasado; reprodujo cada mes 6000 millones de horas de video en YouTube, y sumó alrededor de 1,5 millones de dispositivos con Android por día. Casi todo en la compañía basada en Mountain View, California, se cuenta con cifras de varios ceros. Fue así como lo planearon sus creadores, que ocultaron la ambición en el nombre de la empresa: el término “gúgol” refiere a un número 1 seguido de 100 ceros, una forma matemática de expresar la misión que todavía recitan los googlers (los empleados, según su idioma ): “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.
“Google no es una compañía convencional. No tenemos intenciones de convertirnos en una.” Casi una década después de que los fundadores escribieran esa frase en una carta a los inversores de Wall Street al lanzar la oferta inicial, el objetivo parece cumplido.
La misiva contenía más advertencias: la mira apuntaría al largo plazo y no se admitirían condicionamientos sobre la base de especulaciones cortoplacistas. Para mantener el control, los fundadores crearon dos tipos de acciones, y conservaron las de mayor derecho de voto. Los accionistas fueron prevenidos sobre el “alto riesgo”, pero los frutos llegaron a manos de los pacientes: “Desde su debut en Wall Street en 2004, con un precio de apertura de US$ 85, el valor de sus acciones creció 930%. Este crecimiento en valor equivale a un retorno anualizado del 100% desde la oferta pública inicial. A valores actuales, Google ha logrado una capitalización de mercado de 295,5 dólares”, detalla Mariano Sardans, CEO de FDI Gerenciadora de Patrimonios. La acción superó por mucho el desempeño de los índices Nasdaq y S&P500.
Google pasó de ser proveedor de Yahoo! a perderlo en el camino. Y se posicionó como la segunda marca más valiosa del mundo, detrás de Apple, en el ranking de la consultora Interbrand. Ya no se trata sólo del motor más potente de la Web; hoy es un gigante digital en constante innovación y creación de herramientas que modifican hábitos en la vida de los usuarios de Internet. Google parece el Gran Hermano, el ojo que todo lo ve. Es mediador de mensajes y reservorio de información en cualquier formato multimedia. Atesora en la nube. Localiza, guía, recomienda, reconoce. Observa desde una distancia de satélite, hasta la puerta de los hogares. Tanto abarca que tuvo que afrontar cuestionamientos por privacidad y prácticas monopólicas.
Su alcance parece ilimitado. Así lo hace creer con sus “disparos a la Luna” (como dicen en Google, moonshots): brinda conectividad a lugares remotos desde globos aerostáticos, conecta ciudades con fibra óptica a una velocidad sin precedente, “maneja” autos sin chofer, sobreimprime la realidad con una nueva visión a través de sus cristales, detecta la expansión de enfermedades, y ahora también desafía a la muerte, con una iniciativa en el campo de la salud.
“Queremos que Google sea la fábrica de inventos del siglo XXI, un objetivo acorde con la misión original de la compañía -dijo a LA NACION Lino Cattaruzzi, CEO de Google en la Argentina-. Tenemos una cultura que abarca desde el primero hasta el último empleado: nos basamos en la innovación, ponemos objetivos claros y hablamos con datos. Queremos tener impacto con proyectos ambiciosos para los cuales buscamos soluciones a grandes problemas, con tecnología de punta.”
“El mundo es otro después de Google -afirma Gabriel Aramouni, director del Departamento de Administración y el Centro de Educación Empresaria de San Andrés-. Generó un impacto en la economía al favorecer los negocios digitales y la expansión de Internet. Su crecimiento exponencial en sólo 15 años, su visión, su modelo, la mejora continua, su cultura y la forma de trabajo constituyen un caso de estudio único.”
¿Cómo llegó a convertirse en eso? Para Enrique Dans, profesor de Sistemas de Información en IE Business School de Madrid, Google fue revolucionaria en “entender el concepto de relevancia como un concepto social”. Así, “lo que un número más elevado de personas señala con sus enlaces”, ordena una gran lista. “Nadie ha sido capaz de superar esa medición de relevancia”, dice Dans desde Madrid. El criterio social es, justamente, lo que hacen, con variantes, sus competidores de Internet. El experto destaca la estrategia de “visión práctica, funcionalidad y vocación por crear herramientas que cambian la forma de hacer las cosas”, siempre en función del mandato de organizar la información, y “sobre una cultura en la que prima la ingeniería, el desarrollo y el pragmatismo para afrontar problemas”.
El consultor francés Bernard Girard, autor de un libro sobre la revolución de Google en el management, señala dos aspectos principales: “En la compañía todo se hace para fomentar la innovación (la regla para los empleados de destinar el 20% de su tiempo para crear, la fuente abierta en los productos, el método de navaja suiza -multifuncional- en el diseño) y el enfoque en los usuarios, a quienes se busca entregar las innovaciones lo más pronto posible”.
El avance del negocio impulsó su ramificación y la compañía trascendió más allá de la Web. Uno de los pasos más firmes fue la adquisición de Motorola Mobility por US$ 12.500 millones en 2012. La mayor compra en la historia de Google es parte de una visión estratégica para acercar el horizonte de Google a la expansiva tendencia de movilidad. “Google aplica el mismo principio para su estrategia corporativa que un inversor que decide diversificarse y salir de inversiones que no den buenos resultados”, equipara Sardans.
Claro que los movimientos en pos del futuro no desatienden el presente. Luis Dambra, profesor del área de Operaciones y Tecnología del IAE, cree que la estrategia de innovación de la compañía, dotada de un presupuesto de I+D superior al 10% de las ventas, encierra el secreto del éxito. “El esfuerzo de innovación se divide en tres tipos de proyectos: los que tienen que ver con su negocio principal, los que lo amplían y la exploración de nuevos negocios”. Según Dambra, ese particular manejo del portafolio de innovación explica el dinamismo de la compañía, que logra un balance perfecto entre lo actual y el porvenir. Inclinarse hacia uno u otro lado, advierte, pondría en peligro su posición competitiva.
Para Fernando Dinardo, profesor de la UADE y especialista en tecnología y negocios, Google tiene una ventaja financiera: “Al ser una empresa que vende servicios, cuenta con un gran cash flow que se reinvierte rápidamente. Distinto es el caso, por ejemplo, de una automotriz”. En el contraste con industrias más tradicionales, Patricio O’Gorman, profesor de Estrategia Digital en el MBA de la Universidad de Palermo y coautor del libro Diginomics, destaca el “altísimo rendimiento” de los empleados de Google, en la relación de ventas por trabajador: “Eso se relaciona con que es una empresa digital, que no tiene plantas, como Ford o incluso Apple. Pero no deja de ser llamativo cómo una empresa tan joven puede lograr estos increíbles resultados”.
Pese a las jugadas para diversificarse, la principal vía de ingresos de Google es la publicidad, con un modelo de asociación de avisos con lo relevante para los exploradores de la Web. La publicidad está encuadrada en las búsquedas, enunciada en un costado de los sitios, al inicio o durante los videos y en otros espacios cuidadosos de no resultar invasivos. El mecanismo de venta por subasta juega un importante rol en la explotación. “En su origen -recuerda Dans- la compañía no tenía más modelo de negocio que ofrecer su motor de búsqueda a terceros, algo que habría dado lugar a una Google mucho más modesta. El modelo evolucionó en función del concepto de atención: Google es un broker de atención, capaz de generarla en torno de sus productos, de segmentarla en virtud de variables, y de revenderla a anunciantes de una manera que procure ser respetuosa y aportar un valor al usuario.”
La masividad lograda gracias a la eficiencia del buscador retroalimenta el negocio. Según la consultora Forrester, casi 50% de los usuarios de Internet en el mundo visita Google a diario. La atracción se construyó con distintas formas pero sobre una piedra angular. “Google creó una cantidad de satélites para su negocio principal, que es el buscador. Algo así como ponerle crema y dulce al flan”, grafica Hernán Galperín, profesor y director del Centro de Estudios de Tecnología y Sociedad de San Andrés.
“El modelo de linkear la publicidad al interés, exitoso para monetizar, se replica y ajusta a los distintos momentos: el de búsqueda, el de video, el social, el de geolocalización -coincide Sandra Sieber, profesora de Sistemas de Información del IESE Business School-. Internet se sofisticó y ahora también es móvil. Y Google se adaptó con una verticalización del mismo concepto. La eficiencia de ese sistema, que incluso puede medirse con herramientas propias, hizo que se beneficiara frente a otros y atenuara la caída en las crisis.”
O’Gorman resume los logros de Google contra sus pares como “una excelente comprensión de la economía digital y las plataformas de negocios tripartitas”. Dicho de otro modo: le cobra al anunciante y este subsidia a los usuarios, menos dispuestos a pagar. Google acapara la mayor parte de la publicidad online y avanza en la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos. El teléfono de Larry Page ya no es público. Si lo fuera, probablemente, buena parte de los millones de usuarios de Google lo llamaría para pedirle la fórmula del éxito.
Nota de Luján Scarpinelli
Fuente: La Nación
